Les outils de contrôle de gestion des PME

Pour parvenir aux fins de ses missions, le contrôle de gestion dispose des outils permettant d’évaluer et de suivre la performance des organisations afin de les conduire vers l’objectif souhaité. On entend par outils de contrôle un ensemble d’indicateurs définis par la faction contrôle en adéquation au contexte auquel l’entreprise évolue permettant d’évaluer de manière efficace et efficiente son rendement ou sa rentabilité. On les regroupe en deux catégories selon évolution de la discipline et beaucoup sont influencés par les factures de contingence. Les outils de contrôle traditionnels et les outils de contrôle moderne.

Les outils traditionnels de contrôle de gestion

Apparus dans les Années 20, ils sont considérés comme les premiers outils dont se sert la discipline pour évaluer la performance des entreprises. Il existe plusieurs outils traditionnels de contrôle de gestion.

Les coûts complets

Les couts complets est une méthode de calcul avancée permettant de déterminer le cout de revient. Les couts complets correspondent à la somme de tous les coûts liés à la fabrication jusqu’à la vente d’un produit. Une détermination pertinente des couts complets est indispensable afin de fixer un prix de vente, permettant d’une part d’être rentable et d’autre part d’analyser la compétitivité du prix déterminé. L’analyse des couts complets, c’est déterminer en quelque sorte si le projet est à envisager ou non. Les coûts complets sont divisés en deux types de coûts, dont l’un est le coût direct et le second est le coût indirect.

Le coût direct est directement associé à la conception d’un produit. Pour déterminer le coût direct, il est nécessaire de recenser les charges afférentes à la conception du produit. Le but étant de déterminer pour chaque produit, la part de consommation de charges afin d’établir une partie du coût complet. Les charges composant le coût direct sont souvent les matières utilisées pour la conception, ou le temps/homme passé sur chaque produit. Ces charges composent en partie les coûts complets.
Le second est le coût indirect qui consiste à déterminer la part de chacune des charges globales à un produit est un véritable parcours du combattant. La répartition pour certaines charges est simple mais il n’en va pas de même pour d’autres. La prise en compte des charges indirectes d’approvisionnement (transport des marchandises…), de production (électricité…), ou de distribution (marges arrière de la grande distribution…) pour le calcul des coûts complets.

Cette méthode permet ou gestionnaire d’avoir une bonne maitrise des coûts afin de prévoir des marges de bénéfice en fixant un prix de vente. Ainsi on distingue entre autres :

Coût d’achat = prix d’achat + frais accessoire
Le Cout de production = cout des matières + Chagres directes de production + charges indirectes de production.
Le cout de distribution : représente l’ensemble des coûts des activités, de suivi de commandes et d’acheminement des produit finis aux acheteurs.
Le coût de revient = coût d’achat+ coût production + coût de distribution.

Les coûts variables et le contrôle budgétaire

Les coûts variables sont ceux qui évoluent à court terme en fonction des quantité produites. La différence entre le chiffre d’affaires et l’ensemble des coûts variable s’appelle la Marge sur coût variable (MCV). La profitabilité d’un produit s’apprécie, dans un premier temps, par rapport à sa marge sur coûts variable.

Le contrôle budgétaire est déjà une technique ancienne dont l’invention remonte au début des années 1920 pour Etat-Unis et aux années 1930 pour la France .

C’est une technique de gestion largement répandue dans les entreprises qui toutes ou presque la pratiquent aujourd’hui. C’est ce pilotage qui, grâce au contrôle budgétaire, nécessite de mettre en place une structure adéquate fondée sur des centres de responsabilité.

Les outils modernes de contrôle modernes

Ce sont des outils dont se sert la discipline pour évaluer la performance des entreprises à travers des indicateurs plus sophistiqués. Il existe plusieurs outils modernes de contrôle de gestion.

Le tableau de bord

Le tableau de bord est un outil de pilotage, présentant synthétiquement les activités et les résultats de l’entreprise par processus, sous forme d’indicateurs qui permettant de contrôle la réalisation des objectifs fixées et de prendre des décisions nécessaires, selon une périodicité appropriée et dans un délai limité.

Un bon tableau de bord doit :

Permettre aux décideurs d’identifier les écarts le plus rapidement possible et d’effectuer des actions correctives ;
Être un outil de communication en interne ;
Être également un outil de motivation au sein de l’entreprise, en mettant en lumière les objectifs de l’entreprise et sa stratégie ;
Favoriser l’apprentissage continu en recherchant constamment à améliorer la performance de l’entreprise.

Il est possible de distinguer 3 types de tableau de bord :

– Le tableau de bord stratégique

Le tableau de bord stratégique a pour objectif de traduire le ou les projets du chef d’entreprise en un ensemble cohérent d’indicateurs de performance et de pilotage.

Il doit permettre de mettre en évidence les paramètres indispensables que l’entreprise doit maîtriser pour qu’elle puisse prendre les décisions nécessaires à l’atteinte de ses objectifs sur le long terme. Ces paramètres sont appelés « facteurs clés de succès ».

– Le tableau de bord budgétaire

Le tableau de bord budgétaire permet au chef d’entreprise de mettre en évidence les écarts entre prévisions et réalité, d’en comprendre les raisons et de pouvoir prendre ainsi les décisions adéquates nécessaires.

– Le tableau de bord opérationnel

Le tableau de bord opérationnel permet au chef d’entreprise, et surtout aux responsables opérationnels, de suivre les plans d’actions mis en œuvre pour atteindre les objectifs de l’entreprise, et également de prendre les mesures correctives nécessaire

La méthode ABC

– L’objectif de la Méthode ABC :

L’objectif de la méthode ABC est de modéliser les charges par activité pour mieux les gérer. Elle permet d’analyser quelle est l’activité la plus rentable et celle la moins rentable. L’objectif est donc d’identifier les facteurs de coûts réels et les potentielles économies dans le but d’améliorer la rentabilité des produits et des clients.

– La méthodologie de la Méthode ABC :

Les différentes étapes pour la mise en place d’une démarche et de la méthode ABC sont les suivants :

Définir les activités : Ces activités peuvent être, par exemple : le traitement d’une commande, la gestion des références, ou encore la réception des marchandises ;
Identifier les charges indirectes qui vont faire l’objet d’un retraitement ;
Faire le lien entre les charges et l’activité : dans la majeure partie des cas plus besoin de clé de répartition car les charges sont souvent directes par rapport aux activités ;
Faire le lien entre les activités et les produits : Pour chaque activité, un inducteur de coût (cost driver) sera retenu et suivi (par exemple, le nombre de commandes, les quantités de référence). Cet inducteur sera l’unité qui permettra de répartir le coût total de l’activité. Certains inducteurs ne seront pas utilisés pour éviter des modèles trop lourds. On préférera un inducteur typique de l’activité. Pour chaque activité étudiée, le modèle précisera donc les inducteurs consommés

– Analyse de la méthode ABC :

Les chiffres et la classification permettent de déterminer comment faire des économies dans le futur. Les matières premières du groupe A représentant la plus grande part des coûts d’acquisition, elles ne devront être achetées uniquement en cas de besoin, quand les stocks seront faibles. Les matières premières du groupe C sont nécessaires et leur acquisition est peu onéreuse.

Les entreprises aux processus répétitifs utilisent cette méthode. Ce qui représente une grande partie d’entre elles. Cette méthode est intéressante pour mieux gérer les charges. Le manager peut ainsi prendre des décisions stratégiques.

– L’avantage de la méthode ABC :

La méthode ABC présente l’avantage d’affecter de manière plus précise les coûts aux produits sans procéder à une répartition des coûts indirects à l’aide d’une unité de mesure souvent arbitraire (par exemple, les heures machines). Une meilleure connaissance des processus permet de dégager les forces et faiblesses d’une organisation à la mise en place de cette méthode.

– La limite de la méthode ABC :

La méthode ABC présente aussi l’inconvénient d’exiger l’intervention longue de spécialistes extérieurs, une implication active du personnel ainsi que l’emploi de solutions informatiques coûteuses, pour être mise en œuvre.

Majalat Consulting Team-Mohammedia-Maroc

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